Czy platforma grywalizacyjna może zwiększyć wyniki sprzedażowe? Czy warto edukować pracowników na platformach, które przypominają grę? Czy pozwolić im grać w trakcie godzin pracy? Czy jeszcze ich za to nagradzać? To tylko przykładowe pytania nasuwające się przed wdrożeniem grywalizacji w swojej organizacji. A jak projekt ten przebiegł w Inter Cars – największej w Polsce firmie zajmującej się sprzedażą części samochodowych?

Route 66 – jak to się zaczęło?

Każdy sprzedawca czy przedstawiciel handlowy pracujący w filiach Inter Cars powinien znać około 1 mln produktów. Do tego dochodzą wewnętrzne procesy, projekty, specjalne oferty. Główna część wynagrodzenia zależna jest od wyników sprzedażowych. Zatem oprócz niezbędnej wiedzy produktowej należy również posiadać kompetencje sprzedażowe, aby realizować swoje cele.

– Wiemy, że olbrzymia liczba dostępnych i obowiązkowych materiałów opisujących produkty i procesy jest dużym wyzwaniem dla naszych pracowników. Stworzyliśmy dla nich „strefę wiedzy” – miejsce, w którym mogą znaleźć wszystkie informacje na temat firmy i jej produktów. Są one dostępne na platformie e-learningowej. Potrzebowaliśmy jednak czegoś więcej – czegoś, co połączy umiejętności sprzedażowe, nie będzie przeładowane treścią, a indywidualnie dostosowane do uczestnika – podkreśla Radosław Sujka, menedżer ds. szkoleń sił sprzedaży w Inter Cars.

Chcąc połączyć oba te zadania, czyli rozwój wiedzy produktowej i sprzedażowej, Inter Cars zdecydował się na wdrożenie platformy „Autostrada rozwoju – Drive”, fabularnej formy podróży po amerykańskiej Route 66.

Jak napędzaliśmy „DRIVE”?

1. Indywidualne ścieżki rozwoju

Jednym z największych wyzwań, jakie stały przed firmą, było stworzenie indywidualnych ścieżek dla ponad 2 tys. użytkowników. W celu zdiagnozowania poziomu umiejętności sprzedażowych stworzona została fabularna gra kompetencyjna. Zaszyto w niej siedem niezbędnych umiejętności (np. prospecting, analizę potrzeb czy „dosprzedaż”). Każdy z uczestników przeżywał przygodę w klimacie drogi 66, oczywiście na platformie (w formie symulacji, quizów). Obsługiwał klientów, sprzedawał, sprawdzał swoją wiedzę dotyczącą obowiązujących standardów.

 2. Mechanizmy grywalizacyjne + porcja wiedzy

Każdy z uczestników otrzymuje porcję wiedzy dedykowanej dla siebie. Uzupełnia luki kompetencyjne zdiagnozowane podczas gry kompetencyjnej oraz w czasie wewnętrznych testów. Średnio co 2 tyg. na platformie dodawane były nowe zadania. Czas ich realizacji to nie więcej niż 6 minut dziennie. Zadania były podawane w atrakcyjnej formie: interaktywnych e-booków, myślenia wizualnego, infografik, filmów fabularnych, filmów animowanych, quizów, krzyżówek, puzzli.

3. Szkolenia stacjonarne

Sama platforma to nie wszystko. Można tam zdobyć wiedzę, ale czy można uzupełnić umiejętności, wyłącznie czytając i rozwiązując zadania? W tym celu przygotowano szkolenia stacjonarne. Jakie? Przecież wiadomo, czego potrzeba uczestnikowi. Dowiedzieliśmy się tego dzięki grze na początku grywalizacji, w której zaszyto wspomniane siedem kompetencji sprzedażowych. Po tym etapie pracownik zaproszony jest na dedykowane dla niego szkolenia.

4. Panel szefa

Aby realna zmiana miała szansę zaistnieć, a pracownik mógł więcej sprzedawać, muszą wystąpić trzy elementy: aktywność na platformie, uczestnictwo w szkoleniach stacjonarnych i wsparcie szefa. Tylko skąd przełożony ma wiedzieć, jak radzi sobie jego podwładny? Stworzono do tego narzędzie – panel szefa, dzięki któremu wie, jakie obszary u pracownika wymagają wzmocnienia. Może go też wspierać we wdrażaniu nowych umiejętności. Wie, które elementy z wiedzy o Inter Cars zaliczył, widzi jego postępy i miejsce w rankingu. Szef zatwierdza też jego udział w szkoleniach stacjonarnych. A pracownik zwiększa swoje wyniki sprzedażowe.

Rezultaty i miary sukcesu

– Wśród uczestników mamy mniej więcej 350 przedstawicieli handlowych. Około 200 nigdy nie sprzedało żadnego z naszych produktów. Teraz widzimy, że aż 33% z nich zaczęło to robić i jest bardzo aktywne na platformie. Ukończyli wszystkie zadania. Jeżeli ktoś zapyta, czy takie projekty się opłacają, z całą pewnością odpowiem, że tak. Dzięki platformie grywalizacyjnej dostęp do wielu rodzajów statystyk aktywności jest bardzo prosty” – tak sukces powdrożeniowy komentuje Radosław Sujka.

Przykładowe statystyki:

• w ciągu 7 dni od rozpoczęcia działań komunikacyjnych prawie 300 osób (z 500) z własnej woli zapisało się do klubu,
• w pierwszym tygodniu od uruchomienia platformy grupa menedżerów ukończyła ponad 1,5 tys. zadań on-line (filmy, e-booki, artykuły, myślenie wizualne); po czterech tygodniach liczba ta wzrosła do 5 tys.,
• system w grze stworzył osobistą ścieżkę rozwoju dla każdego gracza – kombinację 3 zalecanych sesji treningowych i 3 opcjonalnych (które różniły się zależnie od wyniku gry),
• dla każdego użytkownika zostało przygotowane ponad 300 porcji wiedzy, które można znaleźć w budynkach przy Autostradzie Rozwoju,
• zaangażowani uczestnicy platformy DRIVE osiągnęli 20% większą marżę na sprzedaży wybranego produktu w 2016 r., w porównaniu do uczestników z aktywnością poniżej 50% na platformie,
• w 2016 r. uczestnicy DRIVE podpisali o 318 umów więcej na nowe usługi niż w roku poprzednim. To wzrost o 174%!,
• 46 234 344 PLN – o tyle wzrosła sprzedaż netto najlepszych na platformie DRIVE. To o 29 620 100 PLN więcej niż Ci, którzy nie podjęli działań,
• 238 685,68 PLN zysku – tyle wynosi dzienna różnica pomiędzy najbardziej aktywnymi sprzedawcami na DRIVE i tymi, którzy nie zaczęli,
• prawie 1 tys. zł więcej – tyle średnio otrzymał bonusu każdy aktywny na platformie DRIVE sprzedawca i przedstawiciel, za realizację umowy handlowej.

Grywalizacja szansą na międzynarodowe sukcesy

Polacy nie tylko tworzą najlepsze na świecie gry. Całkiem niedawno okazało się, że jesteśmy najlepsi w pokrewnej dziedzinie – grywalizacji biznesowej. W listopadzie 2018 roku firma Westhill Consulting zdobyła nagrodę główną podczas corocznej gali w Londynie Learning Technologies Awards. Wdrożenie „Autostrady Rozwoju” w Inter Cars zostało uznane za najlepsze na świecie. Westhill, jako jedyny finalista z Polski, konkurował z kilkudziesięcioma innymi projektami z Singapuru, Wielkiej Brytanii, Kanady czy z USA.